當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷診所-->詳細(xì)內(nèi)容 “地頭蛇”如何保衛(wèi)領(lǐng)地 作者：楊承平 日期：2010-2-19 字體：[大] [中] [小]

    俗話說，強龍難壓地頭蛇！但事實并非如此，許多”地頭蛇”企業(yè)活得膽顫心驚，面對眾多全國性強勢品牌以及區(qū)域強勢品牌的覬覦，它們稍不留意就會消亡。
     白酒行業(yè)是“地頭蛇”企業(yè)最為集中的行業(yè)之一。茅臺、五糧液等作為全國性品牌，是行業(yè)的領(lǐng)袖和排頭兵，洋河、四特等作為區(qū)域強勢品牌，在各自的區(qū)域市場有著巨大的話語權(quán)。還有一些偏居于一隅的地區(qū)級白酒品牌，它們或是流行于某一個地區(qū)，或是某幾個縣級區(qū)域，在這些區(qū)域內(nèi)，它們擁有眾多的FANS，有著堅實的消費基礎(chǔ)，被廣大的消費者所接受認(rèn)可，因此，有著巨大的銷售量，就算
是全國性品牌或是區(qū)域強勢品牌的銷量也只能望其項背，在這里我把它們稱為“地頭蛇”。在白酒行業(yè)，像這樣規(guī)模較小的地頭蛇企業(yè)數(shù)量眾多，有許多這樣的企業(yè)它們所生產(chǎn)的產(chǎn)品具有鮮明的區(qū)域或是民族特色。隨著市場經(jīng)濟的深化，行業(yè)競爭不斷升級，一部分地頭蛇企業(yè)已經(jīng)淡出我們的視野，更有一部分企業(yè)完全退出了，消亡了，大部分地頭蛇企業(yè)雖然存活，日子卻越來越難過，來自于全國性品牌和區(qū)域強勢品牌的壓力越來越大，銷售量不升反降，那么，作為地頭蛇企業(yè)應(yīng)該如何保衛(wèi)自己的領(lǐng)地并且不斷壯大自己呢？下面，楊承平就結(jié)合一個案例來談一談。
     一、市場存在的問題：
     1：市場狀況；A市場是某省的一個地區(qū)級區(qū)域市場，總?cè)丝?50萬，人均收入約1200元左右。B品牌在該地區(qū)的知名度很高，可以說是家喻戶曉，市場基礎(chǔ)較好，年銷售量可達(dá)到2億多元，屬于該地區(qū)市場的地頭蛇企業(yè)。
     2：競爭分析：在A市場B品牌最大的競爭對手是C品牌白酒，C品牌是一個區(qū)域強勢品牌，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋全省，在A市場，C品牌始終無法超越B品牌。2008年，經(jīng)過一段時間的市場調(diào)整，在年底旺季之時，C品牌加強了其在各終端的工作，B品牌的各個經(jīng)銷商都明顯的感覺到了來自于C品牌的壓力，于是紛紛向B品牌企業(yè)求援。B品牌像往年一樣，在旺季時針對經(jīng)銷商和二批商開展了旺季促銷活動，只是促銷力度比往年略大了一些，時間也比往年略長了一些，所有的人暫時忘記了競品，都在積極的籌備款項，2008年就這樣過去了�；顒咏Y(jié)案，效果很理想，達(dá)到了預(yù)期的銷售目標(biāo)。
     3：市場問題：
     A：產(chǎn)品包裝不顯高檔。產(chǎn)品的品牌力轉(zhuǎn)化為銷售力的核心載體就是具體的產(chǎn)品，當(dāng)B產(chǎn)品和同等價位的C產(chǎn)品放在一起的時候，C產(chǎn)品更顯得高檔。
     B：零售價格混亂，零售店幾乎無利潤。經(jīng)過走訪詢問，原來終端競爭激烈，為了留住顧客，商家相互殺價，像B品牌這樣知名度高、價格敏感度高、價格透明的產(chǎn)品自然就成了商家相互殺價的首選產(chǎn)品，再加上B品牌無人維護終端，久而久之，終端價格自然非�；靵y，終端老板很不情愿銷售B品牌產(chǎn)品。
     C：終端的表現(xiàn)方面，雖然所有的零售小店都有產(chǎn)品陳列，但是陳列不美觀，第一陳列位置幾乎被C品牌搶占。
     D：由于長期無人維護終端，B品牌在終端的客情關(guān)系很差。后來，B品牌針對餐飲終端設(shè)立了人員維護，又出現(xiàn)了市場投入少、產(chǎn)品價格亂、銷售利潤無、售后服務(wù)差等問題，致使餐飲、零售店老板對B品牌的意見非常大，抵觸B品牌產(chǎn)品的情緒高漲。
     E：C品牌趁虛而入。由于B品牌產(chǎn)品銷售的各個環(huán)節(jié)均無利潤，C品牌選擇了一款利潤可觀的產(chǎn)品切入A市場，采取高舉高打的營銷手法，給予銷售的各個環(huán)節(jié)高額的利潤回報，吸引了終端的極大興趣，銷售積極性高漲。各終端不斷制造事端，故意打壓B品牌的產(chǎn)品銷售，就在B品牌焦頭爛額，忙于應(yīng)付時，C品牌卻在短短的半年時間內(nèi)在A市場形成了流行，首先是在城區(qū)，消費者自點C品牌的幾率越來越高，銷售量快速增長。
     4：通路狀況
     經(jīng)銷商、二批商以及B品牌企業(yè)都不愿意進(jìn)行市場基礎(chǔ)操作。經(jīng)銷商和二批商都與B品牌簽訂了銷售合同，都有不同的銷量目標(biāo)，合同規(guī)定，二批商由B品牌企業(yè)統(tǒng)一管理，由B品牌企業(yè)直接給二批商供貨。經(jīng)銷商認(rèn)為二批商都由企業(yè)直接掌管了，自己也就和二批商沒有多大的區(qū)別了，下游沒有二批商自己根本無法完成任務(wù)，可是卻敢怒而不敢言，為了完成合同任務(wù)，只有相互爭搶客戶，相互竄貨。而這些二批商是因為長期竄貨被B品牌企業(yè)納入進(jìn)行統(tǒng)一管理的，現(xiàn)在能名正言順的拿到低價的產(chǎn)品，他們的優(yōu)勢也就更加明顯了，相互爭搶客戶，相互竄貨就更加司空見慣了，于是，市場價格混亂。竄貨消耗了全部的利潤，然后，經(jīng)銷商和二批商不斷的向B品牌企業(yè)以各種名義申請?zhí)厥庹�策以貼補自身的利潤，B品牌企業(yè)迫于市場壓力，頻頻給予。而經(jīng)銷商和二批商再以這些政策，用更低的價格銷售B品牌產(chǎn)品，更加劇了竄貨，進(jìn)一步降低了銷售利潤。此前，只要一到旺季做活動，大家都會大量進(jìn)貨，而進(jìn)貨之后便是低價銷售，已經(jīng)成了習(xí)慣，你不低價別人低價就把客戶給搶跑了�，F(xiàn)在的情況是，B品牌常年促銷不斷，促銷一停，立即無銷量，再加上來自于C品牌的壓力，B品牌企業(yè)也因此舉步維艱。各級經(jīng)銷商、二批商促銷囤貨，低價銷售已成了慣例，價格倒掛十分嚴(yán)重。經(jīng)銷商、二批商怨言很多，紛紛責(zé)怪企業(yè)沒有維護好價格，沒有讓自己賺到應(yīng)有的利潤，所以，銷售積極性不高，只是因為這個產(chǎn)品目前還能給他帶生意，不得已才銷售�？粗鳦品牌有豐厚的回報和不錯的銷量，二批商紛紛加入了C品牌的銷售行列，最后有部分經(jīng)銷商也加入了C品牌的銷售行列。如此一來，C品牌輕而易舉的獲得了B品牌的大量資源，銷量迅猛增長。
     二、解決問題的策略
     經(jīng)過與經(jīng)銷商和二批商的溝通，楊承平發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商和二批商每年都能順利的完成全年的銷售任務(wù)，而且?guī)齑娌淮�，這充分證明市場有這么大的需求。而經(jīng)銷商、二批商相互竄貨殺價，致使銷售無利可圖只是因為經(jīng)銷商、二批商以及廠家的銷售角色沒有明確的分工所致�，F(xiàn)在要做的就是明確銷售角色分工，將渠道疏通，穩(wěn)定終端的零售價格，解決相互竄貨、相互殺價拿B品牌產(chǎn)品做犧牲的問題。特別要樹立終端積極銷售B品牌產(chǎn)品的信心和習(xí)慣，就能一舉扭轉(zhuǎn)目前這被動的局面。根據(jù)市場狀況，楊承平?jīng)Q定從明確銷售角色分工、通路建設(shè)、統(tǒng)一價格、追求陳列、促銷跟進(jìn)、直接打通渠道末梢---消費者等幾個方面對市場進(jìn)行整改，并同時向C品牌發(fā)起進(jìn)攻。
     1、分工：廠家，生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，規(guī)劃好區(qū)域市場，嚴(yán)格的控制市場價格以確保經(jīng)銷商、二批商以及零售客戶的合理利潤，同時建立一支高素質(zhì)的銷售團隊，狠抓市場基礎(chǔ)建設(shè)，以確保企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的實現(xiàn)，將全部二批商交給經(jīng)銷商進(jìn)行管理。經(jīng)銷商，做好下游二批商和零售終端的服務(wù)工作，配合廠家控制好下游客戶，堅決杜絕竄貨，做到自己不竄貨，督促下游客戶不竄貨，嚴(yán)密監(jiān)控區(qū)域市場，舉報竄貨行為，以確保自身和下游客戶的利益。二批商，做好物流配送，做好下游零售店的服務(wù)工作，積極配合廠家的營銷行動，做到勤拜訪，自己不竄貨，發(fā)現(xiàn)竄貨積極舉報。
     2、通路：從控制貨源著手。針對經(jīng)銷商，要求其堅決執(zhí)行公司的價格體系，確保不亂價銷售。針對二批客戶，派出業(yè)務(wù)員和二批進(jìn)行直接溝通，向其傳達(dá)積極的信號，說明公司要求改變現(xiàn)狀的信心和決心，進(jìn)而建立、健全二批客戶的資料檔案。不斷納入新的二批，將原來因為竄貨亂價無利潤而退出的二批接納進(jìn)來，進(jìn)行統(tǒng)一的管理，以避免其再次竄貨亂價。指導(dǎo)業(yè)務(wù)員對二批客戶的下轄網(wǎng)點進(jìn)行調(diào)查核實，并完善其下游客戶的資料檔案，進(jìn)行調(diào)整，合理分布，協(xié)調(diào)并杜絕相互爭搶終端網(wǎng)點，使得相互間沒有沖突，以確保二批商的出貨價格穩(wěn)定。定期和二批商進(jìn)行聯(lián)系溝通，發(fā)現(xiàn)市場問題及時進(jìn)行處理，經(jīng)過這樣的調(diào)整，各個二批之間再沒有了沖突。同時規(guī)定，遇到?jīng)_突必先匯報，不得相互殺價爭搶客戶，不得低價銷售產(chǎn)品。二批商所供應(yīng)的終端網(wǎng)點必須在B品牌企業(yè)進(jìn)行登記，其他人不得爭搶已登記的網(wǎng)點，未登記或是新開網(wǎng)點則以誰先報點為準(zhǔn)，如果終端有指定的二批商，則以終端的指定為準(zhǔn)。否則第一次進(jìn)行處罰，第二次就停止合作。經(jīng)銷商和二批商同時供應(yīng)一個網(wǎng)點時，經(jīng)銷商應(yīng)主動將供應(yīng)權(quán)移交給二批商。
     3、價格：利潤的源泉來自于穩(wěn)定的價格控制，只有保證渠道合理的利潤才會給產(chǎn)品銷售帶來源源不斷的推動力。第一步，確保二批商的出貨價格的統(tǒng)一。第二步，統(tǒng)一和規(guī)范賣場和連鎖店的價格。第三步，統(tǒng)一規(guī)范零售小店和餐飲店的零售價格，以確保整個價格體系的穩(wěn)定和統(tǒng)一。零售小店和餐飲店價格的統(tǒng)一和規(guī)范也是最后保證各級客戶利潤和全部市場價格穩(wěn)定的一個關(guān)鍵點，是最最重要的一個環(huán)節(jié)。只有各個零售小店的價格穩(wěn)定統(tǒng)一，才能讓各級客戶信心倍增，這樣價格調(diào)整才算獲得了初步的成功�？墒�，眾多的零售小店和餐飲店，我們要怎樣才能統(tǒng)一它們的零售價格呢？經(jīng)過多次會議的探討和溝通，最后達(dá)成比較一致的意見，那就是結(jié)合陳列展示，進(jìn)行明碼標(biāo)價，逐步達(dá)到價格穩(wěn)定的目標(biāo)。通過零售價格的統(tǒng)一規(guī)范，提高了B品牌在終端的美譽度，增強了廣大終端老板的銷售信心，廣大終端老板轉(zhuǎn)而積極推薦B品牌產(chǎn)品。
     4、陳列：在零售小店和餐飲店的陳列標(biāo)準(zhǔn)是全品項集中陳列，要求每個品項最少要有一個陳列面，最好有兩個陳列面，光瓶酒和口杯酒要求整箱陳列，同時制作規(guī)范統(tǒng)一的零售價格標(biāo)貼在終端進(jìn)行規(guī)范粘貼，根據(jù)這樣的陳列標(biāo)準(zhǔn)，對于達(dá)標(biāo)的零售店給予其一定的獎勵。要求各級業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商、二批商一起協(xié)作，限期達(dá)標(biāo)，對不合格的零售店進(jìn)行再次整改，直到其達(dá)標(biāo)為止。這樣做的好處不僅僅是維護好了終端的陳列，而且通過和零售店的溝通，梳理了和零售終端的關(guān)系，獲得了客情，也獲得了終端老板的支持，提高了品牌的美譽度，還做到了規(guī)范和統(tǒng)一零售價格。有了規(guī)范和統(tǒng)一的零售價格，確保了各個銷售層級的利益，進(jìn)而獲得各個銷售層級更高的忠誠度和廣泛的支持。
     　5、促銷：經(jīng)過和經(jīng)銷商、二批商的溝通，大家一致同意今后不再對經(jīng)銷和批發(fā)層開展促銷，而是將這些力度拿來進(jìn)行消費者拉動。于是，B品牌制定出針對零售終端的多項激勵政策，如：銷售獎、陳列獎等。同時，B品牌制定出針對消費者的多項拉動策略，如：喝酒送牛奶，喝酒送飲料等，同時注重和消費者的互動，以確保產(chǎn)品的正常銷售和保持逐步增長，一段時間下來，銷量保持穩(wěn)定增長，包括終端在內(nèi)的各級客戶得到了真正的實惠和利潤，于是終端主動積極接受整改，各級客戶的銷售積極性非常的旺盛。
     6、消費者：在餐飲終端，B品牌大力開展針對消費者的體驗營銷活動，在開展活動的終端店外懸掛條幅，店內(nèi)懸掛燈籠、吊旗，進(jìn)行氛圍營造，由品牌代表向消費者派發(fā)產(chǎn)品宣傳手冊，積極開展和消費者的互動游戲，如：有獎知識問答、免費品嘗等等。在零售店，各類促銷活動也正在開展。在賣場，B品牌派出促銷員，向消費者宣傳B品牌產(chǎn)品，介紹B品牌產(chǎn)品，同時開展買贈促銷活動。就在這樣一片欣欣向榮的銷售氛圍的感染下，B品牌產(chǎn)品再一次獲得了廣大消費者的大力支持和廣泛認(rèn)同。
     楊承平認(rèn)為，一個產(chǎn)品就是一條利益鏈條，只有確保各個環(huán)節(jié)都能獲得合理的利益，產(chǎn)品才能銷售好。從控制貨源著手，變產(chǎn)品“流通”為合理“流動”，以確保各級客戶的利益，提高其銷售的積極性和主動性，這是“地頭蛇”企業(yè)保衛(wèi)領(lǐng)地的關(guān)鍵所在。  


楊承平：資深實戰(zhàn)營銷人士，14年實戰(zhàn)經(jīng)驗，歷任區(qū)域主管、區(qū)域經(jīng)理、營銷總監(jiān)、銷售公司總經(jīng)理等職務(wù)。其中10年作為營銷總監(jiān)、銷售公司總經(jīng)理,精通企業(yè)管理、營銷策劃、品牌運作。是《銷售與市場》《華夏酒報》《新食品》《中國酒業(yè)》等多家行業(yè)權(quán)威媒體特約撰稿人，是等多家權(quán)威媒體專欄專家。從業(yè)14年以來，從理念、策略到方法為多家企業(yè)和經(jīng)銷商提供了系統(tǒng)營銷解決方案，著眼于企業(yè)長期贏利能力的建設(shè)、培養(yǎng)、完善和規(guī)范，使企業(yè)不僅短期內(nèi)快速成長，而且能長期獲得效益。電 話：13870833335 QQ：349243559 MSN：yangchengping999@hotmail.com Email：yangchengping999@yahoo.com.cn